Несколько нужно и нельзя в управлении продажами.

Несколько

 

Эти и другие материалы Вы найдете на сайте компании Видеосеминары

В сегодняшней полиграфии очень многие сотрудники по внешним продажам сталкиваются с неудачами. Конечно, трудно найти людей с успешным опытом работы в продажах и с разумными ожиданиями по оплате труда. Но вокруг нас очень много людей, - особенно молодых людей со сравнительно скромными требованиями к оплате, - которых вы сможете себе позволить нанять, которых вы сможете научить, которыми вы сможете управлять. А значит, у них есть все шансы преуспеть в активных внешних продажах для вашей типографии.

Для многих руководителей, обладающих реальным опытом, вышесказанное не покажется открытием, многие уже пробовали идти по пути поиска молодых и перспективных (пробовали и авторы). Так почему же очень многие сотрудники по продажам (и не только молодые) не добиваются успеха? В основном, потому что в полиграфических компаниях не поставлен на постоянную основу процесс управления продажами. И недостатки управления обрекают усилия по внешним продажам на провал, дискредитируя саму идею. Или, как минимум, эти недостатки снижают результативность работы сотрудников настолько, что их работа признается неудовлетворительной. В итоге многие, рано или поздно, оказываются уволенными или уходят сами.

Но, уважаемые коллеги, управление продажами - это не нейрохирургия. Как и во многих других областях управления, успех начинается с понимания нескольких базовых вопросов. Поэтому, давайте рассмотрим некоторые фундаментальные нужно и нельзя в управлении продажами.

ЧТО НУЖНО?

Нужно нанимать людей на работу, проявляя максимум терпения и осмотрительности. Эффективное управление продажами состоит из четырех независимых, но взаимосвязанных менеджерских функций: найма, обучения, ежедневного руководства и мотивации. Многие усилия по созданию в фирме системы активных внешних продаж оказываются напрасными с самого начала всего лишь потому, что для этой работы были наняты неподходящие люди.

Что делает человека подходящим на роль сотрудника по продажам в типографии? Во-первых, сотрудник по продажам должен хотеть и уметь делать две вещи: много работать и учиться вашему бизнесу. Следующим критическим фактором является его желание и возможность работать и жить в рамках той оплаты труда, которую вы можете себе позволить. В целом, хорошим кандидатом будет человек, которого можно охарактеризовать, как яркую личность, и который понимает, что успех достигается только большими усилиями. Как мы уже говорили, продажи проще, чем нейрохирургия. Но, пожалуй, справедливо было бы сравнить их с физически активной работой. Нужно постоянно производить правильные действия и прикладывать значительные усилия, - мы говорим о телефонных звонках, визитах с улицы, письмах direct-mail, личных встречах, - для того, чтобы появились заказы и постоянные заказчики.

Не берите на работу никого лишь на том основании, что кандидат производит хорошее впечатление. Проверьте, что скрывается за приятной наружностью и хорошими манерами. Как это сделать? Часть решения этого вопроса состоит в правиле, чтобы никогда не принимать на работу кандидата в продажи раньше, чем вы поговорите с ним хотя бы трижды, и еще трижды с его предыдущими работодателями, коллегами и, если это возможно, даже с его предыдущими клиентами. Другая часть решения заключена в тестировании кандидатов на работу в продажах. Резюме не даст вам всей необходимой информации о кандидате для принятия обдуманного решения о приеме, - вы ведь хотите знать больше, чем список его предыдущих занятий. Вам нужно знать о его отношении к тем или иным обязанностям, о его особенностях, способностях и ограничениях. Так что не торопитесь и делайте все, что для этого нужно!

Нужно устанавливать разумные и измеряемые цели. В сегодняшней ситуации наиболее привлекательными кандидатами на работу в ваш отдел продаж, вероятно, являются относительно молодые люди без большого опыта продаж в полиграфии за плечами. Так какой же тогда смысл позволять этому сотруднику самому ставить себе цели и задачи?

Есть еще одна причина для установления разумных и измеряемых целей работы. На первом этапе работы нового сотрудника по продажам действия будут важнее результата - реального объема продаж. Потому что действия - телефонные переговоры, визиты с улицы, письма и факсы, личные встречи - ведут к объему продаж. Многие неопытные сотрудники просто не знают, сколько действия необходимо для достижения успеха. Мы рекомендуем директорам типографий или руководителям отделов продаж задавать стандарты действий для каждого продающего сотрудника. Опыт показывает, что существует немало людей, готовых для достижения успеха много работать. Им только нужно знать точно, насколько много!

Нужно наладить контроль. Стандарты действий не имеют никакого смысла, если вы не проверяете соблюдение этих стандартов. Психологи давно доказали, что поведение, которое поощряется, будет, скорее всего, повторяться. Обратной стороной этой медали является то, что нежелательное поведение, которое не влечет за собой быстрой и адекватной реакции, тоже, скорее всего, повторится. Обучение сотрудников по продажам означает не только необходимость пробежаться по полиграфическим технологиям. Это еще и развитие правильных рабочих привычек. Эффективное управление продажами означает не только: Я хочу, чтобы Вы сделали это:, но и установили: Я рассчитываю, что Вы сделаете это, и это будет проконтролировано.

Нужно поддерживать и поощрять. Каждому сотруднику по продажам нужна поддержка, которая может начинаться с рукопожатия и подсказки, а заканчиваться уверенностью, что обещания, которые сотрудник дает клиенту, будут сдержаны вашим производством. (Если сотрудник дает невыполнимые обещания, используйте это, как предмет для обучения, главной целью которого будет умение извлекать уроки из каждой ошибки.) И не забывайте про лицевую сторону медали под названием контроль. Поощряйте поведение, которое вы хотите видеть еще раз. Трудно переоценить силу простых слов отличная работа!, сказанных вовремя. Значительной частью поощрения, необходимого для успеха, должен стать хорошо продуманный план оплаты труда. Однако помните, что в продажах обычно есть временной разрыв между правильными действиями и реальной за них оплатой, и для большинства ваших сотрудников будет полезно услышать от вас несколько ободряющих фраз задолго до дня зарплаты.

ЧТО ДЕЛАТЬ НЕЛЬЗЯ

Нельзя сокращать обучение нового сотрудника. Многие руководители небольших типографий, приняв на работу сотрудника по продажам, отправляют его обучаться полиграфии на производство на неделю - несколько дней. Ему поручается наблюдать за работой печатников, резчиков, и, например, поработать самому на ручной брошюровке. Но, поверьте, если вы наняли правильного человека, то он (или она) будет в состоянии узнать все, что ему нужно знать о брошюровке за 30 минут. А изучение брошюровочных процессов своими руками - пустая трата времени, как впрочем, и наблюдение за работой других специалистов.

Сотруднику по продажам нужно знать в принципе, как тонер или краска попадают на бумагу. Ему нужно знать, каковы возможности вашего оборудования (а значит, на какие заказы вы ориентируетесь); каковы ваши возможности по брошюровке и отделке (и как определить, какой вид этих работ подходит для конкретных заказов); каким программным обеспечением вы пользуетесь (и как заказчик должен сохранять и передавать вам файлы). Не посылайте новичка поработать вместе с другими, более опытными коллегами, если вы не уверены, что те смогут и захотят объяснить ему все тонкости технологических и других необходимых знаний. И помните, что не все будет усвоено новым сотрудником с первого раза. 30 минут, упомянутые ранее, могут состоять из 20-минутной экскурсии по участку пост-печати, которую проведете вы, как руководитель по продажам (вам вполне хватит этого времени, если вы подготовитесь заранее сами и подготовите памятку с фактической информацией). А позже может потребоваться пара пятиминутных разъяснений на ту же тему, когда у сотрудника возникнет конкретный вопрос по заказу. Для правильного обучения сотрудников по продажам необходимо расписание. Напишите список всего, что должен знать ваш будущий специалист, а затем составьте из этого план, чтобы процесс первичного обучения был выполнен в срок. Начинайте каждый день обучения со слов: Сегодня мы будем говорить об этом и этом:. Заканчивайте каждый день обучения, обсудив то, что сегодня прошли.

И помните, что обучение никогда не заканчивается! Будет полезно, если вы будете спрашивать своего сотрудника в конце каждого дня в первые несколько месяцев, что нового он сегодня узнал о печати, тиражировании, дизайне или нашем бизнесе.

Нельзя давать новому сотруднику по продажам старых, неактивных заказчиков. А если вы это и делаете, то ни он, ни вы не должны возлагать больших надежд на такие контакты. Это еще одна распространенная ошибка в управлении продажами, которая приводит лишь к демотивации нового сотрудника. Теоретически, такие бывшие клиенты могут казаться хорошим источников существенных заказов, но на практике все они перестали заказывать у вас по какой-то причине. И только тот факт, что теперь к ним прикреплен новый сотрудник, не обязательно заставит их передумать.

Кроме того, не стоит надеяться, что новые сотрудники смогут быстро увеличить ваш объем продаж с помощью клиентов, которые заказывают не только у вас. Да, эти люди уже знают вашу фирму и уже выразили желание заказывать у вас хотя бы часть своей полиграфии, но у них также есть поставщики того, что они заказывают не у вас. И вашему сотруднику нужно будет сначала установить личные отношения с клиентом, а потом предложить ему веские причины отказаться от сотрудничества с теми поставщиками, чтобы начать больше заказывать у вас. Это, конечно, может произойти через некоторое время, но не стоит рассчитывать, что это произойдет быстро.

Нельзя нагружать сотрудника по продажам посторонней работой. Время - это невосполнимый ресурс каждого специалиста по продажам, и когда время тратится на работу, не связанную непосредственно с продажами, это значит, что меньше времени остается на поиск клиентов, общение, убеждение: то есть продажи! Помните, что даже у талантливых и трудолюбивых сотрудников бывают периоды неуверенности в себе или нежелания идти на переговоры. И не надо давать своим людям убежище от самых важных, - хотя и самых трудных, - дел в их работе.

Нельзя создавать слишком сложные правила или часто их менять. Это утверждение справедливо, даже если ваша нынешняя ситуация вас не устраивает. В этом случае подумайте о том, что требует изменений, а потом измените правила игры: один раз. После изменений каждый раз давайте своим людям хотя бы 3-4 месяца, чтобы привыкнуть к новым правилам и поверить в них. Это будет означать последовательность, как в требованиях, так и в вознаграждениях. Последнее, скорее, относится к лидерству, нежели просто к менеджменту. Кто-то сказал однажды, что менеджером может быть каждый идиот, вопрос только в названии должности. Быть лидером немного труднее, и это, пожалуй, самое важное мастерство, к которому должен стремиться руководитель по продажам. Лидеры вырабатывают перспективу, и настойчиво ей следуют, они не меняют стратегию каждую неделю. Это должно стать вашей установкой в качестве руководителя по продажам.

С одной стороны, это проще, чем нейрохирургия. С другой, безусловно, многим полиграфистам кажется трудным делать все правильно. Мы не пытаемся убедить вас, что управление продажами всегда будет легкой частью вашей работы. Не будет, пока вам приходится управлять людьми. Но мы надеемся, что эти мысли помогут вам в понимании некоторых базовых вопросов и, возможно, в чем-то изменят ваш подход к управлению продажами.

Дэвид Феллман
David Fellman & Associates

Алексей Биорк
компания Видеосеминары

Обращение

Дамы и господа! Электронные книги представленные в библиотеке, предназначены только для ознакомления.Качественные электронные и бумажные книги можно приобрести в специализированных электронных библиотеках и книжных магазинах. Если Вы обладаете правами на какой-либо текст и не согласны с его размещением на сайте, пожалуйста, напишите нам.

Меню

Меню

Меню

Книги о ремонте

Полезные советы